Archives for 8 Кві,2016

You are browsing the site archives by date.

8 секретів управління від Стіва Джобса

Корпорація Apple навіть після смерті свого засновника та ідейного лідера залишається найдорожчою у світі. Її успіх – це результат виняткового лідерства, таланту та неординарних підходів до управління.

Майже всі конкуренти визнають, що неймовірні результати компанії Apple пов’язані з методами управління, закладеними Стівом Джобсом. Після двох десятиріч досліджень та аналізу Кен Сігал, засновник рекламної кампанії “Think Different”, якому пощастило багато років працювати поруч зі Стівом, написав книгу: “Шалено просто: одержимість, яка привела Apple до успіху” (Insanely Simple: The Obsession That Drives Apple’s Success). В цій книзі наводяться підходи до бізнесу та ключові стратегії Джобса.

Видання Forbes публікує вісім найбільш важливих правил екс-керівника Apple, які стали основною причиною успіху його компанії:

1. Простіше – завжди краще: Порада Джобса: “Один продукт, одна коробка”.

2. Прямота в спілкуванні: “Прямота не залишає місця недорозумінням”.

3. Хороший лідер повинен вміти наполегливо дотримуватися обраного курсу: Джобс ігнорував критику і це дозволяло йому рухатися до цілей.

4. Маленькі групи працюють краще: Обмежте коло людей, залучених у вирішення задачі. Так ви уникнете непотрібних суперечок.

5. Не ускладнюйте завдань і рухайтесь швидше: Проекти Apple готуються протягом одного тижня.

6. Прості назви – кращі: Apple не наймає експертів з неймінгу, довіряючи своїм власним командам.

7. Ближче до людей: Не 5-гігабайтний iPod, а “тисяча пісень у твоїй кишені”.

8. Простота працює навіть у продажах: Фокусуйтесь на якості, простому і приємному дизайні і відмінному обслуговуванні клієнтів.

Джерело: www.management.com.ua

Читати далі

Чотири основні ролі хорошого менеджера

Вибрати людину, сформулювати свої очікування від його роботи, стимулювати його й сприяти його росту – це чотири основні складові ролі менеджера як “каталізатора”. Якщо менеджери не справляються із цією роллю, то незалежно від технологій і здатності лідерів надихати компанія поступово розвалиться, – стверджують автори книги“Спочатку поруште всі правила!” (First, Break All the Rules) Маркус Бакінгем (Marcus Buckingham) і Курт Коффман (Curt Coffman).

Отже, як же домогтися менеджеру позитивних відповідей на питання, важливі для ролі “каталізатора”?

I. Для того, щоб домогтися відповіді “Цілком згодний” на питання “Чи є в мене можливість на роботі щодня займатися тим, що я вмію робити найкраще?”, ви повинні вміти вибирати людей. Як би банально це не звучало, для того, щоб відбирати людей у команду, потрібна ясна голова. Ви повинні усвідомлювати, до якого ступеня зможете змінити людину. Ви повинні відчувати різницю між здібностями, навичками й знаннями. Ви повинні знати, чому можна, а чому не можна навчити. Ви повинні вміти задавати такі питання, які дозволять вам розглянути за спробами зробити враження наявність справжніх здібностей. Якщо ви цього не вмієте, то ви явно не кращий менеджер. Якщо ваша команда неправильно підібрана, всі ваші зусилля по мотивації й розвитку співробітників не будуть мати великого успіху.

II. Для того, щоб одержати відповідь ” Цілком згодний” на питання “Чи знаю я, що від мене очікується на роботі?” і “Чи є в мене матеріали й устаткування, які необхідні мені для правильного виконання моєї роботи?”, ви повинні чітко сформулювати свої очікування від роботи підлеглих. Ваше завдання виходить за межі простої постановки цілей. Незалежно від того, наскільки цікавіше думати про майбутні перспективи, ви повинні направити зусилля працівника на вирішення сьогоднішніх завдань. Ви повинні знати, де треба вимагати дотримання правил, а де дозволити працівнику застосувати власний підхід. Ви повинні зберігати баланс між необхідністю в стандартизації й ефективності й потребою в оригінальності й особливому стилі. Якщо ви не зможете сформулювати свої очікування, ви втратите опори, будете безсистемно метатися від політики насадження безлічі правил до повного хаосу.

III. Відповіді на питання “Чи одержував я за останні сім днів подяку або схвалення за добре виконану роботу?” і “Чи є в мене відчуття, що мій безпосередній керівник або хтось інший на роботі піклується про мене як про особистість?” залежать від ваших здібностей стимулювати кожного співробітника. Будучи менеджером, ви можете інвестувати у своїх підлеглих тільки одне – свій час. Від того, кому ви присвятите свій час і як ви його проведете, залежить ваш успіх як керівника. На кого ви зволієте витратити свій час – на кращих або на слабких? Над чим ви будете працювати – над недоліками чи над достоїнствами? Чи маєте ви кого-небудь сильно хвалити? Якщо так, то в якому випадку? Якщо ні, то чому? Ви повинні вміти відповідати на ці питання, якщо хочете результативно допомагати людям досягати успіху.

IV. Питання “Чи є в мене відчуття, що мій безпосередній керівник або хтось інший на роботі піклується про мене як про особистість?”, так само як і питання “Чи є в мене на роботі людина, яка заохочує мій ріст?”, націлені на ваше вміння допомагати росту працівника. Коли підлеглий приходить до вас із неминучим питанням “У яку сторону я розвиваюся? Ви будете сприяти моєму просуванню?”, ви повинні знати, що відповісти. Чи маєте ви просувати кожного працівника? Чи потрібно відправити працівника на оплачуваний тренінг? А, може, ви відчуваєте, що занадто близько спілкуєтеся зі своїми підлеглими? Чи можете ви стати для них надмірно близьким? Що трапиться, якщо вам доведеться звільнити того, хто вам небайдужий? Чи ви є “боржником” перед цими людьми? Подумайте над відповідями на ці питання, адже ви ще не раз із ними зіштовхнетеся, допомагаючи своїм підлеглим досягти успіху.

Джерело: www.management.com.ua

Читати далі

Три перевірених способи обміну ідеями в компанії

При скануванні співробітників на ідеї, головне — їх не злякати. Надто часто вони стикалися з диктаторським принципом «критикуєш — пропонуй, пропонуєш — виконуй». Пам’ятайте, що залучення співробітників до покращення робочих процесів і створення нових продуктів — це хороший спосіб мотивувати колектив і можливість заощадити.

Ось кілька перевірених способів організації обміну ідеями в компанії.

Безбоязно висловлювати ідеї

З одного боку, звичайний працівник розбирається в певному питанні краще, ніж керівник або запрошений консультант, оскільки не перший рік виконує дану роботу і вже вивчив всі її тонкощі і підводні камені. Але, з іншого боку, рядовий співробітник, швидше за все, не обізнаний про стратегічні плани компанії, і рішення, яке здається йому оптимальним, у рамках всього бізнесу може таким не бути. Як же вирішити цю дилему?

Необхідно знайти такий спосіб взаємодії співробітників і керівників, щоб корисні ідеї були почуті і реалізовані. Як, наприклад, це зробили в компанії General Electric. У не найкращий період, коли компанія скорочувала витрати шляхом закриття цілих підрозділів, супроводжуючи це масовими звільненнями, була запроваджена програма «Work-out». Тодішній виконавчий директор GE Джек Уелч (Jack Welch) вирішив, що якщо співробітники зможуть безбоязно розповідати керівникам про проблеми у своїй роботі, а ті будуть змушені якось реагувати на ці повідомлення, то компанії це піде тільки на користь.

Work-out — це триденні неформальні зустрічі, на яких 40-100 чоловік із величезного колективу GE брали участь у вирішенні проблем, котрі озвучував керівник. Вони ділилися на невеликі групи і розробляли варіанти рішень. У керівника було тільки три варіанти негайних дій: прийняти нову ідею, відкинути її або запитати додаткову інформацію (у цьому випадку встановлювався крайній термін прийняття рішення по проблемі).

Ця програма скоротила дистанцію між начальниками і підлеглими, привчивши їх до думки, що обмінюватися досвідом і знаннями — це цілком нормально. Плюс, негайна реакція керівника на кожне речення надихала співробітників. Адже це гарантія, що твої ідеї будуть почуті. Крім того, у публічно озвучених ідей менше шансів загинути під вантажем бюрократичних процедур.

За мотивами кайдзен

Поняття «кайдзен» (kaizen) прийшло в світ бізнесу з Японії і стосовно до виробництва перекладається як «постійне вдосконалення». Система кайдзен для ефективної роботи повинна охоплювати всю діяльність підприємства, але ми розглянемо її тільки в рамках внесення ідей співробітниками.

Принцип кайдзен такий: всі співробітники підприємства повинні вносити пропозиції щодо покращення поточних процесів. На підприємстві існують спеціальні комітети, куди входить і вище керівництво. Ці комітети розглядають всі пропозиції і часто можуть провести за цим заняттям весь день. Якщо якась пропозиція впроваджується — вона стає стандартом для підприємства, а це значить, що потрібно буде перебудувати якісь процеси або витратитися на нововведення.

Але ці витрати окупаються. «Для японських працівників характерна робота не тільки руками, але і головою. Наші працівники вносять 1,5 мільйонів пропозицій на рік, 95% з яких знаходять практичне застосування. Прагнення до досконалості на Toyota настільки велике, що відчутне майже фізично в атмосфері, що панує у нас», — говорив Ейдзі Тойода (Eiji Toyoda), президент Toyota Motor.

Банк ідей

Цей метод став вже класикою. Раніше компанії пропонували співробітникам ділитися своїми ідеями, складаючи їх у конверти або спеціальні ящики. Керівництво розглядало всі пропозиції і вибирало найкращі. Яку винагороду отримували автори найкращих ідей, залежало від політики компанії, — це могли бути гроші, додаткові дні до відпустки, грамоти та почесні звання.

Зараз цей принцип чудово працює у віртуальному середовищі. Компанія створює платформу, на якій співробітники обмінюються ідеями і обговорюють їх. Найкращі ідеї і найбільш активні учасники дискусій заохочуються.

Головне, власникам потрібно зрозуміти, що жоден із цих методів не спрацює, поки співробітники будуть відчувати, що ініціатива карається. Не лише рядові співробітники, але часто і менеджери вважають за краще не помічати проблем, тому що їм же і доведеться їх вирішувати, не маючи на те ресурсів. Так що створювати систему підтримки ідей потрібно з «голови» компанії і за реальної участі вищого керівництва.

Джерело: www.management.com.ua

Ілюстрація: Shutterstock

Читати далі